Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern: Das Buch »New Work – Gute Arbeit gestalten«

Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss: Durch psychologisches Empowerment entstehen z.B. Arbeitszufriedenheit, neue Ideen und extraproduktives Verhalten. Foto: nd3000 – fotolia.com

Lieber Gast!

Wer ist Carsten C. Schermuly fragen Sie mich wahrscheinlich, doch vielleicht haben Sie auch schon von ihm gehört: Denn er ist nicht nur Leiter des Studiengangs Internationale Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Wirtschaftspsychologie an der SRH Hochschule Berlin, sondern auch Trainer und Organisationsberater. Und er hat 2016 ein Buch veröffentlicht, das sich mit dem psychologischem Empowerment von Mitarbeitern beschäftigt, um New Work und gute Arbeit zu gestalten.

Dem breitem Fachpublikum bekannt wurde Prof. Dr. Schermuly zudem durch sein Buch „SchnellWissen Führung“ (2013) sowie durch die Ergebnisse seiner Forschung zur Qualität der Berufseignungsdiagnostik und den negativen Wirkungen (bzw. Nebeneffekten) des Coaching.

Letztes Jahr veröffentlichte der Haufe-Verlag sein neues Buch »New Work – Gute Arbeit gestalten«, das den Fokus auf das psychologische Empowerment der Mitarbeiter legt und mit dem sich dieser Beitrag beschäftigt.

Zum Inhalt: Auf 269 Seiten verteilen sich die folgenden 13 Kapitel einschließlich des Fazits und der Verzeichnisse:

  1. Einführung
  2. Soziale und psychologische Funktionen der Arbeit
  3. Eine kleine Geschichte der Arbeit
  4. Vier Trends, die die Zukunft der Arbeit bestimmen
  5. Gute Arbeit aus dem Blickwinkel von Empowerment
  6. Messung und Ausprägung der vier Facetten guter Arbeit
  7. Konsequenzen guter Arbeit
  8. Sieben Grundlagen zur Förderung von psychologischem Empowerment
  9. Psychologisches Empowerment durch Arbeitsgestaltung
  10. Die Rolle der Führungskraft im Empowermentprozess
  11. Organisationskultur
  12. Personalauswahl
  13. Personalentwicklung

New Work sieht Schermuly als Trendthema, dem er eine klare und wissenschaftliche Orientierung verpassen möchte, wie wir in seiner Einführung lesen. Zu den modernen Formen der Arbeitsgestaltung zählt er hier: Arbeiten in dynamischen Netzwerken, agile Methoden, Holacracy – Zusammenarbeit in Kreisen sowie hierarchiefreie Raumgestaltung (vgl. Kapitel 9).

Gute Arbeit aus dem Blickwinkel von Empowerment

Als Kern guter Arbeit sieht Schermuly das psychologische Empowerment der Mitarbeiter. Es umfasst die vier Facetten Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss während der Arbeit. Zudem beschreibt Schermuly in Kapitel 5 das strukturelle Empowerment, zu denen er neben den klassischen Ansätzen der Arbeitsgestaltung wie Job Rotation oder Teilautonome Arbeitsgruppen die New-Work-Ansätze wie »demokratisches Unternehmen«, »agiles Unternehmen« oder »holakratische Organisation« rechnet.

Im Gegensatz zum psychologischen Empowerment, das sich laut dem Autor mit den subjektiven Wahrnehmungen, Gefühlen und Gedanken der Mitarbeiter beschäftigt, geht es beim strukturellen Empowerment um die Gestaltung der Verhältnisse, unter denen sie arbeiten. Und um die Lösung des so genannten Herrschafts- und Verteilungsproblems, wobei das strukturelle Empowerment auf eine stärkere Teilnahme der Mitarbeiter zielt, z.B. durch flache Organisationsstrukturen.

Schermuly sieht die positiven Wirkungen des strukturellen Empowerment-Ansatzes, weist jedoch auch auf einige seiner negativen Folgen und Nebenwirkungen insbesondere durch eine radikale Demokratisierung hin (z.B. eine Dauerpolitisierung), die er im folgenden Satz zusammenfasst: »Den Menschen in den Strukturen wird zu wenig Beachtung geschenkt!« (Schermuly, 2016, S. 48).

Unterschiede zwischen Mitarbeitern beachten

Denn nicht jeder Mitarbeiter, so der Autor, begrüße flache Hierarchien mit weniger Halt, Orientierung und notwendigerweise geringerem Kontakt zur Führungskraft, die dann z.B. für 40 statt zehn Mitarbeiter zuständig sei. Und nicht jeder Mitarbeiter möchte mehr Macht und Verantwortung, weil er oder sie dadurch zusätzlichen Druck und Stress empfinde.

Hier spielen also individuelle Unterschiede und unterschiedliche Persönlichkeitsausprägungen zwischen Mitarbeitern eine Rolle, die dazu führen, dass dieselben organisationalen Bedingungen von verschiedenen Menschen unterschiedlich interpretiert werden, wie Schermuly es ausdrückt (2016, S. 48, 2014).

Vier Merkmale des psychologischen Empowerments: Daher steht bei dem Autor und der Empowermentforschung das psychologische Empowerment im Zentrum, wobei er sich auf Spreitzer (1995) bezieht, der dieses Konzept und gute Arbeit durch die vier bereits genannten Bewertungen der Arbeit betrachtet:

  • Das Erleben von Kompetenz
  • Das Erleben von Bedeutsamkeit
  • Das Erleben von Selbstbestimmung
  • Das Erleben von Einfluss

Auf diese vier Faktoren geht Schermuly im Kapitel 5 intensiv ein. Und er beschreibt auch das Zusammenwirken dieser vier Facetten guter Arbeit.

Alle folgenden Kapitel von »Messung und Ausprägung (Kapitel 6) bis »Personalentwicklung (Kapitel 13)« beziehen sich auf diese vier Bestandteile des psychologischen Empowerments.

Fünf Konsequenzen dieser guten Arbeit beschreibt der Autor in Kapitel 7:

  • Arbeitszufriedenheit und Flow
  • Bindung an die Organisation und Fluktuation
  • Extraproduktives Verhalten
  • Leistung und Innovationsverhalten
  • Stress und psychisches Wohlbefinden.

Interessant: Zu Beginn des Kapitels finden sich die Ergebnisse einer Metaanalyse von Seibert u.a. (2011), die die Befunde zahlreicher Studien zum Zusammenhang zwischen psychologischem Empowerment und den Konsequenzen guter Arbeit quantitativ zusammenfasst.

Im achten Kapitel finden wir dann sieben Grundhaltungen zur Förderung von psychologischem Empowerment:

  1. Der Mensch steht im Mittelpunkt
  2. Wertschätzung des Mitarbeiters
  3. Abkehr von Kontrolle und Etablierung von Vertrauen
  4. Berücksichtigung aller vier Empowermentfacetten
  5. Organisationsweite Empowermentstrategie
  6. Jeder kann empowert werden
  7. Die Entwicklung von psychologischem Empowerment braucht Zeit

An diesen Grundhaltungen lässt sich nach Schermuly (2016, S. 85) »überprüfen, ob eine Organisation die Grundvoraussetzungen mitbringt, Mitarbeiter ernsthaft psychologisch empowern zu wollen und zu können.« Es handele sich jedoch um notwendige, aber um keine hinreichenden Bedingungen, so der Autor.

Empowerment durch Arbeitsgestaltung

Im Kapitel 9 geht es um psychologisches Empowerment durch Arbeitsgestaltung. Zu den klassischen Formen der Arbeitsgestaltung zählt Schermuly:

  • Job Rotation, Job Enlargement und Job Enrichment
  • Teilautonome Arbeitsgruppen
  • Betriebliches Vorschlagswesen
  • Qualitätszirkel
  • Arbeitszeitautonomie
  • Arbeitsortautonomie

Moderne Formen der Arbeitsgestaltung sind:

  • Arbeiten in dynamischen Netzwerken statt Hierarchien
  • Agile Methoden
  • Holacracy − Zusammenarbeit in Kreisen
  • Hierarchiefreie Raumgestaltung

Hier finden wir auch zwei Praxisbeispiele: Die Arbeitsgestaltung bei Gore und die radikale Selbstorganisation in der Partake AG.

Am Schluss dieses Kapitels gibt Schermuly sechs Empfehlungen für erfolgreiches psychologisches Empowerment durch Arbeitsgestaltung:

  1. Weg mit dem Kontrollwahn!
  2. Welche Maßnahme passt zu meiner Situation?
  3. Achten Sie auf unerwünschte Nebenwirkungen
  4. Machen Sie Betroffene zu Beteiligten
  5. Missbrauchen Sie die Maßnahmen nicht für fremde Zwecke
  6. Stellen Sie die richtigen Ressourcen sicher

Solche Empfehlungen (»abschließende Betrachtungen und konkrete Tipps«) finden wir auch in den folgenden Kapiteln zehn bis 13, in denen es um die Rolle der Führungskraft, Organisationskultur, Personalauswahl und Personalentwicklung geht. Sie bieten den Praktikern in Unternehmen und Verwaltungen eine hilfreiche Anleitung für sein Vorgehen.

In seinem Fazit betont Schermuly, dass psychologisches Empowerment nicht nur notwendig sei, damit Mitarbeiter mit ihrer Arbeit zufriedener und weniger psychisch belastet seien, sondern er stellt auch die folgende These auf: »Psychologisches Empowerment ist die Antwort auf viele Herausforderungen der Arbeit 4.0« (S. 239).

Diese Behauptung begründet er anschließend, in dem er auf die Treiber hinweist, die unsere Arbeit und Wirtschaft verändern, wie hohe Komplexität, Digitalisierung, Globalisierung und demografischer Wandel.

Psychologisches Empowerment biete, so Schermuly, zusammenfassend folgende Vorteile:

  • Es versöhnt die Ziele von Arbeitnehmern und Arbeitgebern.
  • Es gibt der New-Work-Bewegung ein klares Ziel. Es zeigt den New-Work-Maßnahmen eine Richtung.
  • Mit psychologischem Empowerment lässt sich messen, ob eine New-Work-Maßnahme erfolgreich war.
  • Sie befreit New Work von seinem rein strukturellem Fokus.
  • Es erweitert den Blick von New Work.

Und er stellt klar: »New Work Maßnahmen können nur funktionieren, wenn sie den Menschen nicht als passives Objekt behandeln, sondern als Subjekt mit persönlichen Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühlen.« (Schermuly, 2016, S. 241).

Meine Bewertung des Buches

Carsten C. Schermuly hat ein klar strukturiertes Buch geschrieben, das New Work und gute Arbeit aus dem Blickwinkel von psychologischem Empowerment beschreibt. In diesem Fokus liegt eine Stärke des Buches. Eine Reihe von anderen wichtigen Ansätzen, Ergebnissen und Methoden der Arbeitspsychologie und Organisationspsychologie fehlen dadurch natürlich.

Hier empfiehlt sich die Lektüre des Klassikers »Arbeitspsychologie« von Eberhard Ulich, das 2011 in der 7. Auflage erschien. Die intensive Beschäftigung mit der psychischen Regulation von Arbeitstätigkeiten liefert das ebenfalls klassische Werk »Allgemeine Arbeitspsychologie« von Winfried Hacker, das seit 2013 in der 3. Auflage erhältlich ist (Warnung: Schauen Sie erst in das Buch hinein, bevor Sie es kaufen. Denn es geht um sehr grundlegende Fragen!). Zudem gibt es eine Reihe von interessanten praxisbezogenen Werken und Büchern aus der Praxis zum Thema Neue Arbeit, Arbeiten 4.0, Digitalisierung sowie HR und agile Methoden.

Positiv beim Buch »New Work − Gute Arbeit gestalten« von Carsten C. Schermuly finde ich auch, dass der Autor konsequent das psychologische Empowerment auf alle wichtigen Bereiche der Arbeit und Organisation bezieht, und er eine Reihe von Methoden und Empfehlungen zur Umsetzung in die Praxis gibt.

Natürlich ist der Ansatz des psychologischen Empowerments nicht der einzige, der sowohl Leistung als auch Wohlbefinden der Mitarbeiter als Ziel hat. Auch das Konzept Mensch-Technik-Organisation (MTO-Analyse) des Teams um Eberhard Ulich, die Anwendung der Positiven Psychologie auf den Bereich Arbeit nach Martin Seligman (z.B. Charakterstärken, positive Emotionen) und Utho Creusen (Positive Leadership) oder das klassische Belastungs-Beanspruchungs-Modell und die Definition, Grundsätze und Methoden zur psychischen Arbeitsbelastung nach der DIN 10075 sind hilfreiche Ansätze zur Förderung des Mitarbeiter- und Organisationserfolgs.

Schermuly hatte jedoch bei seinem Buch wohl keinen Sammelband im Sinn, sondern er zeigt dem Praktiker ein Möglichkeit auf, wie er neben strukturellen Veränderungen auch einen wichtigen ausgewählten psychologischen Aspekt bei einem solchen Prozess berücksichtigen kann. Zwischen wissenschaftlicher Fundierung und praktischer Anwendung hat der Autor mit seinem Buch so einen guten Weg gefunden, der jedem Organisations- und Personalverantwortlichen einen neuen Impuls für seine Herausforderungen liefert.

Mit besten Grüßen, Stefan Klemens

Quellen

Schermuly, C. C. (2016). New Work − Gute Arbeit gestalten. Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern. Freiburg: Haufe. Link

Nachtwei, J. & Schermuly, C. (2009). Acht Mythen über Eignungstests. Harvard Business Manager, 04, S. 6-10.

Schermuly, C. C., Schermuly-Haupt, M.-L., Schölmerich, F. & Rauterberg, H. (2014). Zu Risiken und Nebenwirkungen lesen Sie … – Negative Effekte von Coaching. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 17–33.

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